L'autonomie collective réduirait l'absentéisme au travail

Au cours des années 90, plusieurs entreprises québécoises se sont tournées vers un nouveau mode d'organisation du travail: les équipes semi-autonomes. Ces équipes ne se contentent plus d'exécuter leurs tâches, elles assument elles-mêmes certaines fonctions de gestion. Résultat: performance améliorée, créativité décuplée et climat de travail plus agréable. L'autonomie collective réduirait aussi le taux d'absentéisme, une hypothèse récemment confirmée par Vincent Rousseau, professeur à l'École de relations industrielles de l'Université de Montréal, et Caroline Aubé, professeure à HEC Montréal.

"Ensemble, ces employés planifient leur travail, répartissent les tâches et les mandats et font un suivi de leurs progrès, entre autres. Cette latitude nourrit chez eux un sentiment de confiance. Ils croient davantage aux capacités de leur groupe, ce qui augmente leur motivation et, au bout du compte, diminue fortement l'absentéisme. On le remarque autant dans la fréquence des absences - le nombre de fois où les employés ne rentrent pas au travail au cours d'une période - que dans leur durée totale", résume M. Rousseau qui, en collaboration avec Mme Aubé, s'intéresse depuis plusieurs années à l'efficacité des équipes de travail.

Au fil du temps, ces chercheurs ont noté que l'absentéisme diffère d'une équipe à l'autre au sein d'une même organisation. Certaines sont marquées par un nombre élevé d'absences, alors que ce n'est pas le cas pour d'autres.

"On ne peut expliquer ce phénomène à l'aide des modèles utilisés pour examiner les absences sur le plan individuel, estime le professeur Rousseau. Généralement, un employé ne rentrera pas au boulot parce qu'il est malade ou parce qu'il est insatisfait de son travail. Ces façons de voir les absences s'applique moins aux équipes d'une organisation, car l'analyse des absences pour raisons de santé ne rend pas compte des variations entre les équipes. De plus, les conditions de travail, la structure salariale et les ressources sont les mêmes pour tous. Nous croyons que l'explication se trouve dans des facteurs d'équipe, dont l'autonomie collective."

Ces deux chercheurs ont effectué une étude auprès de 327 membres de 90 équipes faisant partie d'une entreprise de sécurité publique canadienne. "Cette organisation a entamé un virage vers la gestion collégiale il y a plusieurs années. Ce changement culturel prend du temps. Certains superviseurs délèguent plus que d'autres, qui préfèrent garder le pouvoir. C'est pourquoi toutes les équipes n'en sont pas au même point à ce chapitre. Et les plus avancées sont celles qui présentaient le plus faible taux d'absentéisme", mentionne Vincent Rousseau.

Une question de confiance

L'autonomie collective force les employés à prendre des décisions et à acquérir de nouvelles compétences. Cela fait naitre chez eux un sentiment de confiance groupale, c'est-à-dire qu'ils croient en leurs habiletés à performer en tant qu'équipe. "C'est un facteur de motivation puissant, affirme M. Rousseau. Ces individus apprécieront plus leur travail et seront donc moins portés à s'absenter."

Cette recette ne fait pas de miracles partout. Les chercheurs ont constaté que l'effet de l'autonomie collective est beaucoup plus faible dans des équipes dont les tâches sont routinières. "Comme elles font sensiblement la même chose tous les jours, elles n'ont pas à prendre de décisions qui sortent de l'ordinaire, analyse le professeur. L'autonomie collective aura plus d'influence sur un groupe qui accomplit un travail dont la complexité évolue dans le temps."

Il offre ces quelques conseils aux organisations intéressées par l'autonomie collective: "Il faut procéder graduellement quand les équipes sont en place depuis un moment et que leur fonctionnement est stable. Le superviseur immédiat doit être accompagné dans ce changement afin qu'il accepte de partager son pouvoir et qu'il comprenne la nature de son rôle. Il sera dorénavant un guide. Ses tâches seront moins administratives et davantage stratégiques."