La privatisation de British Rail fut mise en œuvre en 1993 par le gouvernement conservateur de John Major qui fit adopter une loi sur les chemins de fer (Railways Act). L'ensemble des activités gérées par le British Railways Board (BRB) furent éclatées et vendues à de multiples sociétés. Certaines activités considérées comme ne faisant pas partie du cœur d'activité de BRB avaient déjà été séparées et vendues par le gouvernement de Margaret Thatcher dès le début des années 1980.
Historiquement, les compagnies de chemin de fer d'avant la nationalisation étaient presque auto-suffisantes, allant, par exemple, jusqu'à produire l'acier nécessaire à la construction du matériel roulant et à la fabrication de rails. A la suite de nationalisation des chemins de fer en 1948, certaines de ces activités ont été essaimées dans d'autres sociétés ou institutions nationalisées. Par exemple « Railway Air Services Limited » fut l'un des précurseurs de British Airways. Les services de transport routier des chemins de fer, qui assuraient livraisons et enlèvements à domicile des marchandises, des colis et des bagages, furent finalement intégrés dans la « National Freight Corporation », mais pas avant 1969.
Dans les années 1970, le type d'organisation qui avait la préférence pour le BRB était la création de filiales totalement contrôlées, par exemple les ateliers ferroviaires devinrent le British Rail Engineering Limited (BREL) en 1970. L'exploitation des ferrys vers l'Irlande, la France, la Belgique et les Pays-Bas était assurée par Sealink UK Ltd, faisant partie du consortium Sealink , qui utilisait aussi des bateaux appartenant à la SNCF, à la Régie belge des transports maritimes (RTM) ou à la Zeeland Steamship Company néerlandaise. Toutefois, le BRB était encore chargé directement d'une multitude d'autres fonctions, telles que la police des transport (British Transport Police) , le British Rail Property Board (qui n'était pas seulement chargé de la gestion des lignes en exploitation, mais aussi de milliers de kilomètres de lignes et de gares fermées au trafic remontant au programme Beeching Axe ou à d'autres programmes de fermeture), d'une caisse d'épargne pour le personnel, de maisons de convalescence pour les cheminots, ainsi que du réseau interne de télécommunications (téléphone et échanges de données, le plus grand du pays après celui de British Telecom), etc.
En 1979, l'organisation de l'exploitation ferroviaire du BRB reflétait encore largement celle des « quatre grandes » compagnie privées qui avaient été fusionnées pour créer British Railways plus de 30 ans auparavant. Il y avait cinq Régions (l'Écosse étant une région séparée), chacune formée de plusieurs Divisions, et chaque division de plausieurs Aires. Cette organisation comportait quelques duplications de ressources, et au début des années 1980, le niveau Division a été supprimé, ses tâches étant reportées soit sur le niveau supérieur (régions) soit sur le niveau inférieur.
Le gouvernement Thatcher appliqua une politique de cession des sociétés nationalisées à des repreneurs privés, c'est-à-dire de privatisation. Pour ce qui concerne les chemins de fer, cette politique gouvernementale eut peu d'effets durant toute la période Thatcher sauf dans quelques secteurs relativement limités, car on estimait que privatiser le cœur d'activité de l'exploitation ferroviaire serait trop difficile.
La chaîne hôtelière British Transport Hotels fut vendue, principalement hôtel par hôtel, en 1982. La société Sealink UK Limited fut vendue en 1984 à Sea Containers Limited, qui ultérieurement la revendit à son concurrent Stena Line. En 1988 British Rail Engineering Limited fut scindée en deux partie, les plus grands ateliers du matériel qui devinrent BREL Ltd (1988), et les plus petits ateliers, affectés à l'entretien courant du matériel roulant, qui devinrent British Rail Maintenance Limited (BRML). BREL (1988) Ltd fut rapidement cédée au conglomérat helvéto-suédois ASEA Brown-Boveri, devenu par la suite ABB Transportation. La fusion d'ABB Transportation avec Daimler Benz créa ADtranz le 1er janvier 1996, société rachetée ensuite par le goupe canadien Bombardier.
Pour des raisons d'efficacité et pour réduire le montant des subventions demandées au gouvernement, British Rail entrepris une vaste réorganisation de ses structures de gestion vers la fin des années 1980. La nouvelle organisation était basée sur des unités d'affaires plutôt que des régions géographiques, elle apparut d'abord en 1985 avec la création de Railfreight, l'unité d'affaires fret du BRB, et la création en 1986 de Network SouthEast, qui assurait les services locaux de voyageurs dans le sud-Est de l'Angleterre, y compris la banlieue de Londres. La sectorisation s'acheva en 1987 avec la création des unités InterCity, Provincial (rebaptisée plus tard Regional Railways), Parcels (rebaptisée plus tard Rail Express Systems), Departmental (ingénierie), Freightliner et les secteurs des Services centraux (par exemple Recherche). Les structures régionales subsistèrent en parallèle pendant quelques années avant d'être abolies. La sectorisation fut généralement considérée par les professionnels comme une grande réussite, et elle devait avoir un effet important sur la manière dont la privatisation fut réalisée ensuite.
En 1986, se produisit ce qui, rétrospectivement, peut être considéré comme un signe avant-coureur de la privatisation à venir. L'exploitant de carrières Foster Yeoman acquit auprès de la division Electromotive de General Motors (GM-EMD) un petit nombre de très puissantes locomotives de 3600 CV de la série « Classe 59 », pour tracter des trains de matériaux depuis leurs carrières du Wiltshire. Bien que propriété de Foster Yeoman, qui en assurait aussi l'entretien, les locomotives Classe 59 étaient conduites par du personnel de British Rail. Durant les essais de réception, le 16 février 1986, la locomotive 59001 tira un train de 4639 tonnes, la plus forte masse jamais tractée par une unité de traction non-articulée. Les Classe 59 de Foster Yeoman se révélèrent extrêmement fiables, et rapidement un autre carrier, ARC, ainsi que l'électricien privatisé National Power achetèrent aussi quelques locomotives Classe 59 pour tracter leurs propres trains.
En 1986 également, la possibilité d'éclater British Rail fut explorée lorsque des négociations furent conduites avec Sea Containers Ltd, qui obtint par la suite la concession du GNER, à propos de la reprise éventuelle du chemin de fer de l'île de Wight. Toutefois ces discussions ont avorté.
En 1988 en Suède, les chemins de fer de l'État, Statens Järnvägar, ont été divisés en deux parties, Banverket pour gérer l'infrastructure, et SJ pour exploiter les trains. C'était la première fois qu'une compagnie nationale de chemin de fer était scindée de cette manière, et cela permettait aux collectivités locales de mettre aux enchères les services locaux de voyageurs qui pouvaient intéresser de nouveaux exploitants ferroviaires. Le système suédois apparut à l'origine comme une grande réussite, bien que certains exploitants aient fait faillite par la suite, et cette expérience fut observée avec un grand intérêt dans les autres pays. Certains observateurs, dont le patron des Chemins de fer fédéraux suisses, généralement considérés comme parmi les meilleurs du monde, estiment encore que l'idée de séparer ainsi l'infrastructure et l'exploitation, est fondamentalement erronnée, étant basée sur le modèle du transport aérien dans lequel l'infrastructure, l'ingéniereie et l'exploitation sont conçues de manière complètement différente. De ce point de vue, l'interface roue/rail est une entité fondamentale au cœur de la technique ferroviaire, et partant le plus mauvais point possible pour opérer une séparation, en particulier dans les réseaux à trafic intense et diversifié comme l'est le réseau britannique.
En 1991, suivant l'exemple suédois apparemment réussi et voulant créer un environnement favorable à l'entrée de nouveaux concurrents dans le marché ferroviaire, l'Union européenne adopta la directive 91/440. Celle-ci demandait à tous les États membres de séparer la gestion de l'infrastructure ferroviaire de l'exploitation des services de transport, la séparation comptable étant obligatoire et la séparation organique seulement conseillée, l'idée étant que le gestionnaire de l'infrastructure devrait facturer à l'exploitant des péages transparents en contrepartie de la circulation des trains sur les voies, permettant ainsi à des concurrents de faire aussi circuler leurs trains dans les mêmes conditions (libre accès). La directive 91/440 n'exigeait pas, en elle-même, la privatisation des chemins de fer. C'était seulement une mesure comptable devant permettre une égalité de traitement entre les exploitants historiques et les nouveaux entrants dans le marché. Toutefois, la directive 91/440 donnait au gouvernement britannique un prétexte pour mener à bien une réorganisation plus spectaculaire du secteur ferroviaire, tout en faisant porter une partie de l'opprobre sur l'« Europe ». En 2004, des États comme l'Irlande et la Grèce devaient encore se mettre en conformité avec la directive 91/440 et les suivantes.
Au Royaume-Uni, Margaret Thatcher fut remplacée par John Major à la tête du parti conservateur à la fin de l'année 1990. Le gouvernement Thatcher avait déjà privatisé toutes les industries étatique, sauf les chemins de fer. Dans leur manifeste pour les élections générales de 1992, les Conservateurs ont introduit l'engagement de privatiser les chemins de fer, sans préciser la manière dont cet objectif devait être atteint. Ils remportèrent de façon inattendue les élections du 9 avril 1992, et durent par conséquent établir un plan de privatisation avant la publication d'un projet de loi sur les chemins de fer l'année suivante. La direction de British Rail défendit fortement l'idée d'une privatisation respectant l'intégrité de l'entreprise, une sorte de « British Rail SA ». Le premier ministre John Major était plutôt en faveur d'une organisatiuion reconstituant les « quatre grands » réseaux géographiques tels qu'ils existaient avant 1948. Toutefois, le Trésor, influencé par le cercle de réflexion Adam Smith Institute, pronait la création de sept, puis 25, concessions ferroviaires voyageurs comme le moyen de maximiser les recettes. Comme d'habitude dans la politique britannique, le Trésor eut le dernier mot.
Le projet de loi (Railways Bill), publié en 1993, prévoyait pour le secteur ferroviaire une structure très complexe. British Rail devait être segmenté en plus d'une centaine de sociétés distinctes, dont les relations devaient être réglées par des contrats et supervisées par l'Office du régulateur du rail (ORR, Office of the Rail Regulator) et dans le cas du secteur voyageurs par l'OPRAF (Office of Passenger Rail Franchising).
L'examen du projet de loi fut très controversé. L'opinion publique n'était pas convaincue des vertus de la privatisation du rail et il y eut beaucoup d'opposition à ce projet. Presque tous ceux qui avaient une expérience du secteur ferroviaire ou qui comprenaient l'économie des transports y étaient opposés. Le parti travailliste y était absolument opposé et s'engagea à renationaliser les chemins de fer dès qu'il reviendrait aux affaires. Même le président conservateur de la commission transport de la Chambre des communes, Robert Adley, un des rares parlementaires qui connaissait réellement le fonctionnement des chemins de fer, fit une comparaison restée célèbre du projet de loi, l'assimilant à « un « impôt » sur roues » ; mais Adley était perçu comme un ferrovipathe passionné et par conséquent son avis ne fut pas pris en compte. Adley mourut soudainement alors que l'examen du projet de loi par le Parlement n'était pas terminé. La législation s'en tint à une approche conventionnelle de l'environnement commercial dans lequel fonctionnait le chemin de fer, découpant un secteur ferroviaire intégré en de nombreux organismes concurrents, alors que nombreux étaient ceux qui pensaient que la vraie concurrence au chemin de fer venait des lignes aériennes intérieures, du cabotage pour les marchandises, et surtout du transport routier.
Le projet de loi fut adopté et prit force de loi (Railways Act) le 5 novembre 1993, et la nouvelle structure organisationnelle qu'il édictait fut mise en place à partir du 1er avril 1994. A l'origine, British Rail fut organisé en de multiples unités d'activités, le plus souvent calquées sur sa propre organisation interne (Train Operating Units, Infrastructure Maintenance Units, etc. - pour plus de détail voir ci-dessous), encore placées sous le contrôle du British Railways Board, mais qui devaient être vendues au cours des années suivantes.
Le gouvernement travailliste (élu en 1997 après la mise en œuvre de l'essentiel du processus de privatisation) renia ses premiers engagements de conserver les chemins de fer dans le secteur public. Au contraire, il conserva la nouvelle organisation en place, achevant même le processus en procédant aux dernières ventes qui restaient à faire. Sa seule innovation, au début, fut la création de la Strategic Rail Authority (SRA), d'abord sous une forme officieuse (shadow) jusqu'à l'adoption définitive (sanction royale) de la loi sur les transports en 2000 .
Toutefois, le parti travailliste fut forcé d'intervenir à la suite de l'accident de Hatfield en 2000 alors que Railtrack s'effondrait financièrement et que le secteur ferroviaire se trouvait dans une crise profonde. Railtrack fut placé sous le contrôle de l'administration en 2001 et un nouvel organisme, Network Rail, qui est censé être privé mais dans les faits propriété du gouvernement, apparut pour remplacer Railtrack en 2002. D'autres changements ont suivi, qui ont vu le gouvernement reprendre une plus grande maîtrise du secteur, mais la suppression prémaurée (en 2005) de la SRA, qui était sa création, laisse penser que la situation est encore évolutive et que la bonne formule pour un rétablissement à long terme du secteur ferroviaire britannique n'a pas encore été trouvée.
L'organisation originale née de la privatisation fut mise en place dans les trois années suivant le 1er avril 1994. Elle comprenait les structures suivantes :
Depuis 1997, des changements importants ont été apportés à l'organisation mise en place depuis l'origine de la privatisation, dont peu d'éléments sont restés inchangés. Les principales modifications sont les suivantes :
Il y a eu énormément de débats à propos des effets de la privatisation des chemins de fer britanniques, en particulier depuis que la structure maintenant en place a considérablement évolué par rapport à celle envisagée à l'époque de la loi sur les chemins de fer de 1993. Les principaux thèmes de discussion sont les suivants :
Service clients : la privatisation était supposée apporter une amélioration du service aux clients et beaucoup de lignes ont en effet vu des améliorations dans ce domaine avec de meilleurs services dans les gares et à bord des trains. Dans les premières années, toutefois, le service clients fut irrégulier quand de trop nombreux conducteurs se sont trouvés courtisés par les nouveaux exploitants (TOC) et que des trains ont dus être annulés. Par ailleurs, les conséquences de l'accident ferroviaire de Hatfield en 2000 ont gravement affecté le service pendant de nombreux mois.
Tarifs et horaires : dans le but de protéger les intérêts des voyageurs, certains tarifs (pour la plupart des tarifs saisonniers de banlieue) et certains horaires de base ont été soumis à régulation. Toutefois les TOC ont encore une certaine latitude pour modifier les tarifs non soumis à régulation et peuvent changer le nombre de trains mis en circulation, dans les limites permises par les contraintes techniques et de régulation. Si le niveau moyen des tarifs a peu changé depuis la privatisation, cela masque des variations importantes. Le prix des billets de banlieue ont baissé en monnaie constante, mais beaucoup de tarifs libres ont augmenté substantiellement, en particulier les tarifs courants sur les grandes lignes interurbaines où les exploitants ont essayé d'encourager les clients à acheter plutôt, moins cher, des billets émis à l'avance. Concernant l'offre horaire, beaucoup plus de trains sont mis quotidiennement en circulation qu'à l'époque des BR, les exploitants ayant cherché, en faisant circuler des trains plus fréquents, mais généralement plus courts, à capter davantage de clients.
Renouvellement du matériel roulant : les promoteurs de la privatisation attendaient de la mise en concurrence des ROSCO entre elles une meilleure offre de matériel roulant aux exploitants (TOC). En pratique, dans la plupart des cas, une entreprise exploitante donnée a besoin d'un certain type de trains pour son exploitation, et souvent une seule des ROSCO dispose de ce type de matériel, si bien que l'exploitant n'a d'autre choix que de payer le prix de location décidé par la ROSCO. Le vieux matériel roulant fut une grande source de profit pour les ROSCO, car elles pouvaient les facturer assez cher alors même que British Rail les avaient complètement amortis. Cela était dû à l'adoption par le gouvernement, comme méthode de fixation des coûts de location, du « prix d'indifférence » qui était conçu pour rendre l'achat de nouveaux trains plus intéressant comparé à la poursuite de l'exploitation de matériel hors d'âge. En fait, l'âge moyen des trains au Royaume-Uni n'est pas différent de ce qu'il était dans les dernières années des BR.
Ponctualité et fiabilité : les chemins de fer privatisés n'ont pas démontré les améliorations espérées en matière de ponctualité et de fiabilité. Les contrats mis en place entre les sociétés étaient conçus pour inciter à des améliorations dans ces domaines, mais du fait de la grande augmentation du nombre de trains mis en circulation, avec plus ou moins le même matériel et sur un réseau identique, il y eut moins de marge de manœuvre en cas de problèmes, avec les effets subséquents sur la ponctualité.
Développement du trafic : il n'est pas évident que la privatisation ait eu pour but d'augmenter le trafic, mais c'est ce qui s'est produit dans les premières années des chemins de fer privatisés avec beaucoup plus de trains mis en circulation, plus de voyageurs et plus de fret (plus en termes de distance moyenne que de masse transportée) transportés. Les opposants à la privatisation arguent que certaines augmentations de trafic se seraient produites de toute façon, en ligne avec l'évolution de l'économie britannique. Il fallut plusieurs années pour retrouver les niveaux de trafic atteints par les BR à la fin des années 1980 au sommet de la précédente période d'expansion économqiue. Néanmoins, plus de voyageurs sont maintenant transportés chaque année qu'à n'importe quelle époque depuis les années 1950 alors que la longueur du réseau était le double de ce qu'elle est actuellement.
Sécurité : c'est l'un des thèmes les plus sensibles. Le chemin de fer peut poursuivre une amélioration continue de la sécurité sous le régime de la privatisation ; en fait, le taux d'amélioration a augmenté par rapport à celui enregistré dans les dernières années des BR. Toutefois, quatre accidents ferroviaires graves, survenus dans les années suivant la privatisation (Southall (1997), Ladbroke Grove (1999), Hatfield (2000) et Potters Bar (2002)), ont miné la confiance dans la sécurité des chemins de fer privatisés et souligné le fait que le processus de privatisation avait créé de nouvelles sources de risques (par exemple la séparation de la gestion de l'infrastructure de l'exploitation des services). le secteur ferroviaire à cherché à maîtriser ces risques et jusqu'à présent, il n'y avait plus eu de nouvel accident mortel dont le système ferroviaire ait été responsable depuis mai 2002. Les deux autres accidents mortels qui s'étaient produits depuis la privatisation (Great Heck (2001) et Ufton Nervet (2004)) avaient été causés par des voitures bloquées sur les voies et heurtées à pleine vitesse. Mais, le vendredi 23 février 2007, le train grande vitesse "pendolino" Londres-Glasgow appartenant à la compagnie Virgin Trains, a déraillé à cause d'une anomalie liée à l'infrastrucure ferroviaire, causant un mort et plusieurs blessés.
Investissements : il est généralement admis que les chemins de fer britanniques, du temps de la nationalisation, ont subi un sous-investissement systématique depuis les années 1960, les gouvernements successifs ayant favorisé ouvertement le développement du transport routier, et qu'au moment de leur privatisation les chemins de fer étaient en mauvais état, nécessitant un renouvellement important. Cet argument a été maintes fois repris, par exemple par Sir Richard Branson, le dirigeant d'une des principales entreprises exploitantes, Virgin Trains, pour expliquer le faible niveau de service de sa société. Toutefois, les observateurs bien informés, notamment le journaliste Roger Ford dans le magazine spécialisé Modern Railways, avaient démontré que c'était largement un mythe. Alors que les BR étaient sensiblement moins subventionnés que la plupart des réseaux européens, ils avaient réussi à maintenir le réseau à un niveau de qualité raisonnable. En vérité, dans les dernières années de la gestion des BR, il pouvait faire circuler davantage de trains à plus de 160 km/h que n'importe quel autre réseau ferroviaire dans le monde. Cela en grande partie parce que, au Royaume-Uni, on avait réparti les investissements sur toutes les lignes plutôt que de favoriser un petit nombre de lignes à grande vitesse.
Financement : la privatisation était conçue pour permettre de financer les investissements par des empunts privés et soustraire les chemins de fer aux contraintes à court terme imposées par le budget de l'État. Toutefois, il a toujours été reconnu qu'un certain niveau de subvention publique serait nécessaire pour maintenir des services non rentables mais socialement utiles. Parmi les trois grands secteurs de l'activité voyageurs (Grandes lignes, réseau Sud-Est et lignes régionales), seul le premier pouvait espérer être commercialement indépendant. La contradiction entre d'une part la recherche d'un investissement maximum du secteur privé et d'autre part le recours à des mesures de subvention et de régulation de l'activité ferroviaire pour qu'elle produise les services attendus s'est montré difficile à résoudre. L'équilibre atteint ne satisfait pas la plupart des partisans de la privatisation ni de ses opposants. Néanmoins, la privatisation a poussé le secteur privé à investir dans les chemins de fer et a conduit le gouvernement à s'engager dans des schémas de financement à long terme qui donnent plus de garantie pour les projets de développement.
Rentabilité et efficacité : Une des principales attentes de la privatisation était que les services ferroviaires seraient produits de manière plus efficace par le secteur privé grâce à la recherche du profit. L'espoir que des charges considérables pouvaient être éliminées du système fut déçue. Les nouveaux exploitants se sont rendu compte que les BR avaient déjà réalisé l'esentiel de ce qui pouvait être fait pour améliorer l'efficacité. En outre, la motivation par le profit s'est trouvée affaiblie quand certains exploitants voyageurs ont rencontré des difficultés financières et ont dû s'inscrire dans des contrats de gestion avec les autorités de régulation, qui réduisaient l'incitation à innover. De plus, les nouvelles contraintes en matière de santé et de sécurité et la complexité de la structure privatisée avaient introduit des coûts supplémentaires dans l'activité. Au total, les subventions versées par l'État aux chemins de fer sont bien plus élevées maintenant qu'elles ne l'étaient du temps des BR.
Contrôle politique : l'un des bénéfices attendus de la privatisation était qu'elle aurait soustrait le secteur ferroviaire à une gestion politique à court terme qui ne convenait pas à une activité lourde comme le chemin de fer, qui nécessite des investissements sur le long terme. Cela ne s'est pas produit et, avec les dernières modifications apportées à l'organisation du secteur, les chemins de fer britanniques sont bien davantage sous le contrôle du gouvernement qu'ils ne l'ont jamais été auparavant.