Val IT - Définition

Les quatre questions à se poser lors de sa création

Les questions fondamentales

La question stratégique : Faisons nous ce qu’il faut ?

L’investissement :

• Est-il conforme à notre vision
• Correspond-il à nos enjeux métier
• Contribue-t-il à nos objectifs stratégiques
• Génère-t-il une valeur optimale, à un coût supportable, pour un niveau de risque acceptable

La question architecture : Le faisons-nous comme il faut ?

L’investissement :

• Est-il conforme à notre architecture
• Correspond-il à nos principes d’architecte
• Contribuent-t-il à donner du contenu à notre architecture
• Est-il conforme à nos autres initiatives

A propose de la valeur fournis par les systèmes d’informations

La question de la réalisation : Le faisons-nous faire comme il faut ?

Disposons-nous :

• D’un management efficace et rigoureux
• De processus de gestion des réalisations et des modifications efficace
• De moyen techniques et métier suffisants et disponibles pour proposer les compléments nécessaires

La question de la valeur : En obtenons nous les bénéfices ?

Avons-nous :

• Une compréhension claire et partagée des bénéfices attendus
• Des responsabilités « métier » clairement établies pour la réalisation des bénéfices
• Des métriques pertinentes
• Un processus de réalisation de bénéfices efficaces

Aperçu du contenu du référentiel

Ce référentiel reprend partiellement la logique des domaines de son parent COBIT en distinguant trois domaines de gouvernance détaillés en processus qui contiennent une ou plusieurs pratiques de management.

Les domaines

La gouvernance de la valeur (GV ou VG pour Value Governance) a pour objectif de s'assurer que le concept de valeur est présent dans les pratiques de management de façon à assurer la cohérence avec les pratiques globales de gouvernance, à organiser le processus de décision, à fournir des directions et des indicateurs de choix des projets en portefeuille et à assurer l'apprentissage organisationnel par la vérification de l'atteinte des objectifs sur les projets terminés. Les processus de la version 2.0 sont :

• VG1 : établir un leadership informé et impliqué,
• VG2 : définir et mettre en place les processus (et les structures associées, les rôles, les responsabilités),
• VG3 : définir les caractéristiques des différents portefeuilles de projets (composition, poids relatifs...),
• VG4 : aligner et intégrer la gestion de la valeur dans la gestion financière de l'entreprise,
• VG5 : établir une surveillance efficace de la gouvernance (et identifier les dérives),
• VG6 : mettre en place un processus d'amélioration continue des pratiques.

La gestion de portefeuille (GP, ou PM pour Portfolio Management) vise à optimiser la création de valeur à travers la construction du portefeuille d'investissement. Il faut, notamment, identifier les ressources nécessaires à chaque projet, définir les seuils d'investissement, évaluer, classer puis sélectionner (ou rejeter) les projets à lancer, gérer globalement le portefeuille d'investissements en termes de risques et rentabilité, surveiller les performances et en rendre-compte. Les processus composant GP sont :

• PM1 : établir une stratégie claire et définir la structure de la cible en termes d'investissements,
• PM2 : déterminer les sources et la disponibilité des budgets,
• PM3 : gérer la disponibilité des ressources humaines,
• PM4 : évaluer et sélectionner les programmes à financer,
• PM5 : monitorer et rendre compte de la performance des portefeuilles d'investissement,
• PM6 : optimiser la performance des portefeuilles par une revue régulière des opportunités et risques.

Enfin, la gouvernance des investissements (GI ou IM pour Investment Management ) vise à assurer la rentabilité de chaque investissement ou "programme" lié au technologies de l'information (IT Enabled), pris isolément. Il s'agit d'améliorer les compétences des managers opérationnels dans : a) l'identification des exigences de leur métier, b) la capacité d'apprécier les approches alternatives, c) la définition, rédaction et maintien des business cases détaillés au long de la vie du projet, d) l'affectation des responsabilités et de la propriété du projet, e) de la gestion du cycle de vie complet du programme, retrait inclus, f) du suivi régulier de la performance et des comptes-rendus. Ce domaine est plus détaillé que les autres :

• IM1 : développer et évaluer le business case initial du programme,
• IM2 : comprendre les implications des candidats-programmes,
• IM3 : développer le plan du programme,
• IM4 : préparer le budget sur le cycle de vie complet,
• IM5 : construire le business case complet, détaillé,
• IM6 : lancer le programme et gérer sa vie,
• IM7 : mettre à jour les portefeuilles opérationnels,
• IM8 : mettre à jour le business case à mesure de l'acquisition d'informations nouvelles,
• IM9 : monitorer le programme et rendre-compte,
• IM10 : procéder au retrait du programme en fin de vie.

Le business case

Quatre questions guident la construction du business case (4 Ares en anglais):

• Faisons-nous les choses appropriées (right things) ? Quels objectifs métier, et le projet y contribue-t-il ?
• Faisons-nous les choses de façon appropriée (right way) ? Prise en compte les capacités de la firme.
• Les tâches sont-elles effectuées correctement (done well) ? Planification, budgets...
• En tirons-nous les bénéfices attendus ?

Le business case contient donc des éléments sur les résultats attendus (outcomes), aussi bien immédiats que différés, sur les actions (initiatives) et leurs impacts directs sur les résultats, les contributions ou impacts indirects croisés entre actions et résultats de nature différente et, enfin, les hypothèses sous-jacentes aux points précédents et qui permettent d'évaluer le risque du programme. La construction du business case comporte 8 phases dont 4 peuvent être menées en parallèle :

• Collation de toutes les informations jugées pertinentes sur le programme,
• Analyse de l'alignement stratégique (objectifs du programme rapportés à la stratégie de l'organisation), en parallèle avec la détermination des bénéfices financiers, des bénéfices non financiers (image...) et une analyse des risques du projet.
• Approbation des éléments et optimisation en termes rendement - risques.
• Enregistrement des résultats d'analyse et rédaction de la documentation du cas.
• Revue régulière du cas pendant toute l'exécution du programme, en tenant compte de tous ses impacts, y compris retardés.